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1. BSC의 핵심성과지표(Key Performance Indicators)
BSC의 핵심성과지표는 기업이 현재의 경영 성과뿐만 아니라 미래의 가치를 증대시키기 위해서 무엇을 관리해야 하는지를 정확하게 알려준다. BSC의 핵심은 바로 ‘무엇을 측정할 것인가?’의 문제이다. 따라서 조직의 전략 달성 여부는 전사 단위, 조직 단위 그리고 개인 단위로 어떤 ‘핵심성과지표(Key Performance Indicators)’를 선정하는가에 달려있다고 해도 과언이 아니다.
2. BSC의 핵심성과지표와 기존의 성과지표와의 차이
첫째, 핵심성과지표에는 기업의 전략적 의미가 담겨 있다. 핵심성과지표는 전략적 의사결정에 핵심적인 역할을 한다. 핵심성과지표에서 보여지는 수치들은 조직의 비전과 전략들과의 밀접히 연관되어 있기 때문에, 조직의 핵심적인 부분들이 어떤 상태에 놓여 있는지 극명하게 부여주며, 어떻게 의사결정에 반영해야 하는지를 직접적으로 설명한다.
둘째, 핵심성과지표란 성과에 대한 책임을 분명히 한다. 핵심성과지표는 선정 당시 지표에 대한 정확한 정의와 책임자 및 책임 조직을 분명히 하기 때문에 성과 책임에 대한 갈등의 소지가 줄어든다. 즉 성과 결과에 대한 분명한 규명은 객관적인 성과평가를 촉진시키며 이를 통해 책임경영을 추진하도록 한다.
셋째, 핵심성과지표는 미래 예측을 가능하게 하는 정보를 제공한다. 핵심성과지표는 기업의 비전 및 전략 달성, 기업의 본원적인 가치증대 등의 미래 예측 정보를 제공한다. 핵심성과지표는 기업의 전략 달성을 가늠할 수 있는 정보를 담고 있기 때문에, 과거 반영적인 관리지표의 성격을 벗어나 기업의 잠재적 가치를 반영하고 있다.
3. 관점에 따른 분류
(1) 재무적 관점 지표
재무 관점에서 설정된 핵심성과지표들은 고객 관점이나, 내부 비즈니스 프로세스 관점, 학습과 성장 관점에서 수립된 전략의 실행 결과와 밀접히 연관되어 있다. 따라서 재무적 지표는 비재무적 지표와 인과관계를 가지고 있으며, 비재무적 지표들에서 나타나는 성과는 재무적 지표의 결과로 연결된다. 재무적 지표란 관련 조직이 공통적으로 관리해야 하는 공동 지표로 선정하기에 유용하며 조직간 비교가 용이한 반면, 전략사업부(SBU : Strategic Business Unit)의 현재 상황 및 산업의 라이프 사이클에 따라 조직에게 주는 의미가 달라질 수 있으므로 모든 조직에 동일하게 적용할 수 있는 절대적 평가기준이라고는 할 수 없다.
(2) 고객 관점 지표
고객 관점에서 선정되는 핵심성과지표는 단순히 ‘시장점유율’과 같은 성과지표를 의미하지는 않는다. 예를 들면, ‘우수고객 비율’이라는 핵심성과지표를 통해 기업의 우수고객은 어떤 집단인지를 명확하게 정의하고 이들을 어떻게 관리 할 것인지에 관련된 전략을 수립하기 때문에 핵심성과지표는 단순히 지표 이상의 의미를 가지게 된다. BSC에서 나타나는 고객 관점의 지표들은 경영활동 성과를 반영하는 후행지표뿐만 아니라 재무적 가치 상승을 이끌어 내는 선행지표를 함께 선정함으로써 핵심 고객 획득과 관리를 촉진할 수 있다. 고객만족도와 충성도를 명확하게 정의하고 이를 증가시킬 수 있는 근본적인 원인을 찾아내어 선행지표로 선정하는 것이 고객 관점의 지표를 개발하는 현명한 과정이다.
(3) 내부 비즈니스 프로세스 관점 지표
캐플란과 노튼은 비즈니스 프로세스 사이클을 크게 혁신 프로세스, 운영 프로세스, 판매 후 서비스 프로세스로 나누고 있다. 운영 프로세스는 고객으로부터 상품과 서비스에 대한 주문을 받고 제공하는 프로세스이다. 따라서, 이 단계에서는 상품과 서비스에 대한 주문을 받고 제공하는 데에 관련된 정확성, 비용, 규모, 품질 등에 관련된 지표들이 선정된다. 혁신 프로세스는 운영 프로세스가 제공하는 단기적 가치를 넘어, 기업의 장기적 발전에 관련 된 것으로, 고객의 요구가 다양해지고 변화의 속도를 예측하기 불가능한 현실 속에서, 고객 요구에 재빠르게 대처하기 위해 더욱 중요성이 부각되어 가고 있다. 판매 후 서비스 프로세스 역시 오늘날 매우 중요한 프로세스가 되어 가고 있다. 고객의 사후 관리는 더 이상 강조하지 않아도 될 중요한 영역이기 때문이다.
(4) 학습과 성장 관점 지표
학습과 성장 관점에서는 종업원만족도, 종업원이직률, 종업원생산성이 중요한 핵심성과지표들인데, 종업원의 능력을 향상시키기 위해서는 업무에 대한 동기부여/권한위임/배치와 관련된 지표들이 핵심성과지표로 함께 선정된다. 학습과 성장관점에서의 지표는 다른 관점들과 비교해 볼 때 직접적으로 조직의 성과와 연결되어 있지 않은 것처럼 보이지만, 모든 성과의 근본이 되는 중요한 관점이다. BSC 도입이 성숙 단계로 접어들면 근본적으로 혁신의 근원을 강조할 수 있는 지표를 고려하게 된다. 예를 들면, 전략이나 비전에 대한 이해 정도나 지식참여도 등 추상적인 듯 하지만 조직 문화와 조직원 마인드 형성에 관련된 지표들이 그 예이다.
4. 인과관계에 의한 분류
(1) 원인지표와 결과지표
모든 일에는 원인과 결과가 있다. 핵심성과지표도 전략의 인과관계에 따라 성과를 발생시키는 원인과 결과로 나뉜다. 따라서 핵심성과지표를 선정할 때에도 조직의 전략 특성에 따라, 업무의 결과를 반영하는 ‘결과지표’가 적정한지, 향후 또 다른 성과를 가져오게 할 ‘원인지표’를 선정할지 신중히 생각해야 한다. 만일 결과 지표들로만 지표를 선정하게 되면 BSC에 담겨있어야 할 기업의 미래가치를 반영하게 부족하며, 반대의 경우 기업의 현재를 파악하기 곤란하게 된다. 결과지표란, 조직의 업무활동 즉 자원 투입의 결과를 직접적으로 반영하고 있어서, 재무적 지표나 시장 점유율처럼 조직이 궁극적으로 달성하고 하는 바를 나타내는 지표이다. 결과지표들은 전략을 조정하고 수립하는 데 있어, 자원 투입을 조정하기 위한 기본 정보가 된다. 반대로 원인지표란 직접적인 성과의 반영이기보다는 원인지표의 성과 달성이 향후 궁극적인 목표 달성의 밑거름이 되고 또한 간접적 영향을 미치는 성격의 지표이다.
(2) 선행지표와 후행지표
캐플런과 노튼은 지표들을 선행지표(Leading Indicator)와 후행지표(Lagging Indicator)로 분류하고 있다. 후행지표란 결과지표와 동일한 개념을 담고 있으며, 선행지표란 후행지표에서 나타나는 성과를 이끌어내는 원천 역할을 하는 것으로 원인지표에 해당된다.
(3) 기본지표와 도전지표
Bob Frost는 지표를 크게 조직의 현 상황을 반영하는 기본지표(Primary Indicator)와 조직의 미래를 반영하는 도전지표(Advanced Indicator)로 구분하고 있다. 기본지표란 조직이 생산하고자 하는 결과를 나타내 주고, 또한 다른 조직에 제공한 가치를 표현해주는 것이다(고객 서비스 결과나 생산달성도, 비용절감). 반면 도전지표들은 작업 진행 현황과 조직의 잠재 가능성들과 같은 측면의 성과관리를 반영하는 것으로서, 이러한 지표는 프로세스를 관리하는 성격이 강하다(개발주기, 불량감소율, 생산성, 신속성).
5. 책임과 권한에 따른 분류
(1) 전략지표
전략지표는 개별 조직 단위에서 독립적인 책임과 권한을 가지는 핵심성과지표를 말한다. 조직 단위에 따라 독립적인 핵심성과지표는, 전략사업부(SBU) 단위 또는 기능 조직 단위에서 고유한 업무 기능에 관련된 지표를 생성한다. 즉, 특정 사업부가 전략을 달성하기 위해서 책임과 권한을 갖고 관리해야 하는 지표이다. 이러한 지표들은 조직이 속한 산업 또는 기능과 관련된 핵심적이고 전략적인 목표들을 반영하고 있기 때문에, 조직별로 상이하며 전략 달성에 결정적인 영향을 미친다.
(2) 공동지표
여러 조직에서 한 가지 핵심성과지표를 공동으로 관리하거나, 동일한 지표를 여러 조직에서 관리해야 하는 경우가 발생할 수 있다. 이러한 지표들을 공동지표라 한다. 조직의 업무 프로세스는 서로 긴밀하게 연결되어 있으므로, 지표 선정과 목표 배분 과정에서 많은 갈등이 발생할 수 있기 때문에 이를 조장하는 과정은 매우 중요한 과제이다. 공동지표를 통해 각 조직들 사이에 발생할 수 있는 이기주의를 극복하고, 목표 달성을 위해 함께 노력할 수 있도록 기회를 제공하기 때문에 의사소통을 촉진시키는 긍정적인 효과가 있지만 공동지표에 대한 책임 배분 시 조직의 현황 및 특성을 충분히 고려하지 않으면 조직간 갈등을 심화시키는 결과를 낳을 수도 있으므로, 충분한 협의 및 합의 과정이 필요하다.
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